ROI評估模式

我曾經觀察到某家上市公司對某個 e 化專案的評估規劃過程。這家公司的經營規模成長的很快，也體認到必須在公司體質及經營格局上有所提升，才能爭取更大的生存空間。在經營策略、組織結構、業務流程及人員生產力等各方面，各部門提出許多因應的改善措施，以提升經營績效及獲利水準。

經過一段時間的規劃，IT部門整合許多業務單位的意見需求，提出一個資訊方案計劃，以作為改造企業體質的行動方案。惟計畫書為IT部門所提出，內容也因此偏向「技術面」細節——功能、架構、建置計劃等；對於效益方面的評估，僅以「整合資訊系統，提高作業效益」、「改善現有作業，提升公司競爭力」等含糊籠統的字眼帶過，缺乏較為具體的描述。這樣的結果因此受到高階主管的質疑，並認為需要再作進一步的效益評估。

「效益」或「價值」在哪裡？

要規劃IT方案的架構與成本並非難事，但是——「效益」或「價值」在哪裡？卻是令人頭痛的問題。甚至，曾有一位IT經理跟我提到：IT的價值是無價的、無法計算的——IT is priceless。
事實上，IT經理人非常需要一套「有系統」、「可被認同」的方法來評估IT方案——特別是在效益或價值的評估方面。目前業界較為知名的評估方法，除了各大顧問公司Assessment/Selection方法論或微軟REJ之外，其他如Gartner TCO Analyst/TCO Manager 或 Meta PCM等工具，大多偏重在成本面的計算：Migration & Operation，缺乏與商業面效益整合的運作模式。

經營製造業的人都知道，碼表計時／動作分析對於製造業營運效率的卓越貢獻，而同一套理念也同樣被應用在商業流程的效率提升上。也就是說，公司若要將IT與商業面的效益價值整合在一起，提升營運體系的經營績效，就必須先在流程簡化及合理化方面下工夫——逐項檢討相關作業流程，並分析其中的各項活動。不過，這樣的運作模式通常會牽涉到策略面基本方針、商業流程及業務經營規劃等議題，需同時具備企業管理與IT等方面的知識，而且與各部門功能劃分與職權有關，並非IT部門可以單獨主導，比較適合公司進行重大投資時的評估／規劃上面。

運用ROI (Return on Investment) 觀念來作IT 投資規劃其實並不是什麼新觀念，也不是真的那麼複雜。以下我想介紹一個最簡單的「ROI 評估模式」，以幫助讀者了解這些方法的核心理念，並可以實際應用在公司的IT方案規劃上。「評估」與「規劃」其實是要放在一起去思考，因為「規劃」的結果要作「評估」，而「評估」的結果也必須回饋到「規劃」去作修正。所以談「評估」要先從「規劃」開始談起。

規劃解決問題方案

方案是為解決「問題」而產生，問題是，「問題」在哪哩？不同的人可能有不同的見解，特別是經營管理決策的高階主管。釐清公司對於「問題」的認知與重視程度，絕對是規劃 IT 解決方案的第一要務。大家都認為是重大議題的「問題」，才會有立即想要解決的動機，也才能因此而「成案」——成為解決問題的方案或計畫。

另一方面，許多IT解決方案的「影響」幅度很大，常常牽涉到跨單位、跨部室的流程及作業方式，不是IT部門就可以決定。因此，在「影響」真正發生之前，溝通協調工作就變得非常重要，也是方案可以順利解決「問題」的關鍵成功要素。

預估方案產生現金流量

大多數的IT經理對於「成本」應該如何追蹤及衡量都非常清楚。不過，衡量IT的「投資效益」就很難處理了。傳統上，IT「投資效益」的衡量方式都是以預估能夠減少的人員勞動力成本為計算基礎。但是，當網路數位科技促成了知識經濟的形成，IT的任務角色也由Cost-down轉變為Val-ue-added，光是計算Cost-down這樣的做法既不周全、也不公平——如果商品交易是經由電子商務系統所處理，為什麼這樣的效益卻沒有反應在IT的效益價值上呢？其實，這樣的價值觀點是由「預期貨幣價值 (EMV, Expected Monetary Value)」觀念衍生而來，這並不是會計報表上的現金流量(Cost／Benefit)創造力，而是對於企業經營所能夠產生的價值，換算成現金流量的一種虛擬表達方式。例如：業務人員目前平均要花30%的時間來研究商品及銷售資訊，若我們能以IT方案將時間減少為20%的時間，相對而言，人員效率便可以提升10%。但就現金流量的觀點而言，這到底代表什麼意義呢？

我們假定公司有30位業務人員，每個人的年薪加佣金平均為70萬元。因此，將效率提升 10%對於公司的「效益」將為每年增加210萬元(=30x700,000x10%)。假設此IT方案的初始建置費用為200萬元，未來每年的維護費用為30萬元。

更進一步，我們可以探討此IT方案對於客戶滿意度、忠誠度及營業收入的貢獻。除了知識生產力提高的效益之外，由於回應客戶時間縮短、資訊品質提升，甚至提供客戶DIY查詢功能等，這些效益也都是可以作估算的。不過，要特別注意的一點是，「公式」(Criteria) 的部分，最好能夠事先與高階主管溝通清楚，並取得他們的認同與支持，甚至共同參與意見，切忌閉門造車。

現金流量轉為財務分析指標

通常，大多數公司都使用淨現值(NPV)與內部投資報酬率(IRR) 來評估一項投資案。其他現金流量的分析指標還包括：回收期間(Payback Period)、獲利指數(PI, Profitability Index)、選擇權價值 (ROV, Real Option Value) 及每股盈餘(EPS, Earning Per Share)等。與前面同樣的觀念，這些都應夠就與高階主管作好溝通，以確認適合的分析指標。

假定公司使用15%的折現率(Discount Rate) 來衡量現金的時間價值及機會成本，我們根據前面的三年現金流量表可以計算出NPV=805,457元，IRR=50%(可使用Excel財務函數來計算 )。通常，對單一計畫而言，NPV的決策準則為大於0，IRR的決策準則為大於折現率即表示具有投資價值。

辨識及調整風險方案 並作回饋調整計畫方案

現在已經有了所有的數字，這樣就可以作 Go/no-go 決策了嗎？ 須注意的是上例並未考慮潛在的風險因素——它可使Cost up, Benefit down，甚至導致專案失敗。

考慮風險最重要的理由是：我們不可能在一開始就掌握所有的情況，特別是在資訊科技的應用上，由於技術更新的速度太快，一直都是屬於「高風險類型」的投資。不過，就像股票投資一樣，高風險也表示高投資回收。在 e 時代，e 化與競爭優勢的關係是相當密切的，除了可以提升企業競爭能力及地位之外，還能夠提升組織的能力，建構長期策略的價值基礎。

辨識及調整風險的意義，除了據以調整那些「過於樂觀」的數字之外，最重要的意義就在於風險的控制與管理。判斷各種風險類型及其影響程度，並擬定各類風險因應計畫及措施，以避免或減低風險所造成的衝擊。

藝術大師畢卡索如是說：所謂模型，其實就是一個謊言；但它卻可以幫助我們認清事物的真相 (A model is a lie that helps you to see truth——Picasso)。ROI 評估模式其實就是這樣一個模型。過去，IT最為人詬病之處莫過於：難以將IT投資效益作具體化或量化的說明。IT部門安逸於「成本中心」的傳統角色，並沒有好好為他們能夠貢獻給組織的價值作好辯護，也沒有好好設想所謂「IT商業價值」這檔子事。Internet 拓荒時代已經進入一個新紀元，為了彰顯 e時代以IT為核心的企業價值，IT必須要向大家說明它存在的意義、所解決的問題以及所預見的未來。

ROI評估模式的真正意義是要將企業經營與IT 融合在一起，以展現IT的商業價值，而「溝通」是為關鍵成功要素。許多企業主管對於IT 觀感，除了IT人員拚命製造一些像「火星話」一樣的專業術語之外，就是覺得 IT 部門是預算消耗的無底洞——拚命的花錢。問題在於，傳統IT人員較為缺乏經營管理方面的認知與了解，因此，若能學習到如何從商業面去發現IT的機會，便能創新IT 商業價值。而 IT 主管也必須學習如何去衡量及溝通IT的價值：e 化是否真的值得我們投入這麼多錢？ 為什麼？其價值何在？從投資效益的觀點來衡量，用量化的方式來呈現 IT 的商業價值—— 讓數字說話。